2010-ben történt. A Magyar Telekom Vállalati Szolgáltatások Üzletágában dolgoztam, egy többszáz fős csapatot vezettem. Nagyon jelentős szervezeti átalakulások előtt álltunk, és ez komoly fejtörést okozott nekem. Az ilyen átalakulások ugyanis mindig nagy megrázkódtatással járnak, lekötik, illetve elterelik a munkatársak figyelmét, ennek következtében számottevő üzleti kockázatot jelentenek. Ráadásul ebben az időben mi éppen csak lezártuk az előző, jelentőségében és volumenében hasonló szervezeti átalakítást, ez pedig csak fokozta a bizonytalanságot és a kockázatot.
Tisztában voltam azzal, hogy ilyen helyzetben sok múlik a hiteles és pozitív vezetői kommunikáción, azaz, mit mondok, hogyan beszélek a változásokról. Korábbi, hasonló helyzetben szerzett tapasztalatok, illetve különösen az előző átalakulás tapasztalatai alapján viszont azt is tudtam, hogy bármilyen hiteles és pozitív vagyok én, mint első számú vezető, a munkatársak felkészítésében, megnyugtatásában és motiválásában kulcs szerepe van a középvezetőknek, akik közelebb állnak a kollégákhoz és napi szinten kommunikálnak velük.
Némi gondolkodás után ezért jeleztem a HR osztálynak, hogy kritikus fontosságúnak érzek egy viszonylag gyors, hatékony kommunikációs képzést a középvezető munkatársaim számára, amelynek során a hitelességüket és meggyőzőképességüket tudják fejleszteni. A HR osztály gyorsan válaszolt és ajánlott is egy képzést, amely a rövid leírás alapján nagyon jónak tűnt, ám szépséghibája volt, hogy még senki más előttem nem próbálta ki a cégben, nem volt semmilyen tapasztalatunk a képzés eredményességével kapcsolatban.
Engem azonban ez nem riasztott el. Mindig szerettem az újdonságokat kipróbálni, különösen igaz ez a képzésekre, ahol a kollégák figyelmének megragadása szempontjából létfontosságú az újszerűség, a frissesség. Belevágtunk hát az Újradefiniált kommunikáció című képzésbe, amely címéhez méltóan valóban új alapokra helyezte kommunikációnkat. Első lépésben egy úgynevezett CQ Teszttel megmértük, ki hol tart az adott pillanatban. Videofelvételek alapján 15 szempont szerint értékeltek bennünket; olyan, látszólag apróságnak tűnő dolgokat néztek, mint például letesszük-e mondat végén a pontot, tartunk-e a logikai blokkok között megfelelő szünetet, illetve odafigyelünk-e a hallgatósággal való szemkontaktusra. Ezek a mérések azért voltak nagyon hasznosak, mert objektív tükörképet tartottak elénk, ráadásul arra is rögtön rámutattak, hogy miben kell fejlődnünk, ha jobban, hitelesebben akarunk beszélni, előadni.
A képzés során aztán részletesen elmagyarázták nekünk, mik a jó megszólalás, a hatásos beszéd, a meggyőző előadás sikertényezői. Hogyan kell ezekre jól felkészülni, mit szabad és mit nem szabad ezek során csinálni, hová kell állni, hogyan kell közben mozogni, miért lényeges, hogy mondanivalónknak legyen letisztult üzenete, miért fontos a letett pont, a szemkontaktus és sok egyéb eszköz használata, miért hatásosabb adott ponton egy hosszabb szünet, mielőtt újra megszólalunk és így tovább. A képzés középpontjában nem az elmélet állt, hanem az ötletes, érdekes gyakorlatok sora, amelyek ezeknek az eszközöknek a helyes használatát tanították és gyakoroltatták velünk. A képzés végén újabb CQ Teszt következett, amelyet összevetettünk a képzés előtti mérési eredményekkel.
Elképesztő volt látni, mennyit fejlődtünk, a középvezető kollégáim és én magam is (aki pedig azt gondoltam, hogy jól kommunikálok és ezen a téren sok újat nem tudnak nekem mondani). Még jobb volt szemtanúja lenni annak, mennyivel érettebben, meggyőzőbben, hatásosabban beszéltek, illetve adtak elő ezek a középvezetők a következő hónapok összejövetelein, munkatársi fórumain. És nem csupán az én véleményem szerint volt szembeszökő a fejlődés. A dolgozói elégedettség felmérések eredménye szerint a szervezetünk dolgozói kimagaslóan jól értették a változások lényegét, és – ami igazán lényeges – ugyancsak kimagaslóan jól tudtak azonosulni a változásokkal. Megértették és elfogadták, hogy ezektől nem kell félni, ellenben lehetőségként kell tekinteni rájuk. Meggyőződésem, hogy az átalakulási program nagyon nagymértékben ennek, azaz a jó vezetői kommunikációnak betudhatóan volt sikeres.
Ilyen fontos lenne ezek szerint a mondat végén letett pont, a hatásszünet vagy éppen a szemkontaktus? Ezeken múlhat egy igen fontos szervezetátalakítási program sikere és persze – kissé elvonatkoztatva a konkrét példától – egy stratégia, egy céges üzleti év, egy új termék, egy nehéz tárgyalássorozat sikere?
Peter Drucker szerint az üzleti életben a menedzsmentproblémák (rosszul sikerült akciók, félresiklott programok, elvesztett kulcsemberek, el nem ért célok, belső háborúskodás, stb.) 60%-át a rossz kommunikáció okozza. Ha ez igaz – sokak szerint nem csak igaz, de az arány valószínűleg még ennél az egyébként sokkoló 60%-nál is magasabb –, akkor bizony nem túlzás kijelenteni, hogy nem csak az én személyes példámban, de általánosságban is igaz, hogy az üzleti sikeresség nagymértékben a jó és hatásos kommunikáción, azon belül pedig a kommunikációs eszközök (letett pont, hatásszünet, szemkontaktus, stb.) megfelelő alkalmazásán múlik.
Jó hír, hogy ezek helyes használata elsajátítható, fejleszthető és véleményem szerint fejleszteni is kell. Nem lehetünk jó menedzserek, főleg nem lehetünk sikeres vezetők fejlett kommunikációs képességek és kommunikációs intelligencia nélkül, mert – Peter Druckerre visszagondolva – nem fogjuk tudni kezelni a felmerülő menedzsmentproblémák egy jelentős részét. Mindenkinek, aki ezen a pályán, a menedzsmentben akar érvényesülni, oda kell figyelnie erre, és képeznie kell magát.
Képzésünk során pedig legyen a mottónk, amire mindig emlékezünk a következő: A siker sokszor olyan látszólag kicsi és jelentéktelen dolgokon múlik, mint a letett pont, a hatásszünet és a szemkontaktus!
A cikk szerzője - Bőthe Csaba - 2009 és 2012 között a Magyar Telekom Üzleti Szolgáltatások Üzletágának divízióigazgatójaként dolgozott.
A cikkben szereplő Újradefiniált kommunikációs képzés, illetve a kommunikációs készségeket mérő CQ Teszt™ a Barra Kommunikációs Intézet védett szellemi terméke.
www. barra.hu
