Ismerős az a főnök, aki azonnal letol, ha hibázol, de amit jól csinálsz, arra soha nincs egy jó szava? Azt mondja Peter Drucker, hogy a menedzsment-problémák 60%-át a rossz kommunikáció okozza. Igaza lehet ebben is, mert a vezetők például utálnak visszajelzést adni. Sajnos, a beosztottak meg azt szeretik, ha kapnak. Ha nem kapnak, az lesz az érzésük, hogy nem számítanak. És ez az egyik leggyakoribb oka annak, ha valaki odébbáll, és másik állást keres.

Sokáig azt hittem, hogy ez valami magyar, vagy Közép-Kelet- Európára jellemző tünet, de nemrégiben olvastam egy tanulmányt, amelyben két amerikai szerző amerikai főnököket vizsgált. Megdöbbentő eredményre jutottak: a vezetők ott is utálnak visszajelzést adni. Nézzük, mi jött ki, több, mint hétezer vezető válaszai alapján:

• A vezetőknek majdnem a fele nagyon nehéznek, vagy egyenesen stresszesnek találja a negatív visszajelzést. „Előtte egész éjszaka nem alszom”, „Igyekszem minél gyorsabban túlesni rajta”, vagy „Ezt nekem nem tudják megfizetni” – ezek a tipikus válaszok arra a kérdésre, hogy miért. Végül pedig 21%-uk mondta azt, hogy kifejezetten kerüli a negatív visszajelzést.
• Az még csak érthető, hogy a negatív visszajelzés stresszel jár, de nézzük, mi a helyzet a pozitívval. Meglepő és megdöbbentő egyben, hogy a dicséretet még a kritikánál is jobban kerülik a vezetők: olyasmire hivatkoznak, hogy „az alkalmazottakat erős kézzel kell fogni”, „a dicséret a gyengeség jele”, vagy „ha dicsérem, a végén még a fejemre nő”. A megkérdezett vezetők 37%-a azt mondta, hogy egyáltalán nem ad pozitív visszajelzést.

És ez csak a jéghegy csúcsa, mert van itt még egy probléma: a vezetők egészen másként látják önmagukat visszajelzés-ügyben, mint ahogyan a beosztottak érzékelik őket. A legnagyobb eltérés a negatív visszajelzésnél van; a beosztottaknak kevesebb, mint a fele érzi úgy, hogy fejmosást kapott, mint ahány vezető azt hiszi, hogy adott. Ismerősen hangzik a „szendvics-technika”? Két dicséret közé rejteni a kritikát, nehogy kedvét szegjük a beosztottnak? Ez néha olyan jól sikerül, hogy végül nem is lehet észrevenni.  

Coachként és oktatóként is folyamatosan tapasztalom, hogy a vezetők nem tudják, hogyan adjanak fejlesztő, motiváló visszajelzést. Azért nem tudják, mert nincs eszközük hozzá – pedig ez egyáltalán nem ördöngösség. Három dolognak kell hozzá teljesülnie:

• a visszajelzés legyen konkrét
• lehetőleg időben közel történjen az eseményhez
• a vezető kommunikációja a visszajelzés során legyen hiteles (vagyis céltudatos, nyitott és magabiztos)

Ez az utóbbi viszont csak akkor valósul meg, ha a szavak és a testbeszéd üzenete azonos. Ezzel kapcsolatban van egy rossz jó hírem, meg egy jó.

A rossz hír, hogy ha feszültséget okoz bennünk a visszajelzés, akkor a testbeszédünk ezt elárulja, mégpedig úgy, hogy mást üzen, mint a szavaink. Ez magyarázza, hogy olyan nagy a különbség a vezető szándéka és a beosztott észlelése között.

 A legnépszerűbb főnökök, a hiteles vezetők nem azok, akik engedékenyek, megértőek, és csak pozitív visszajelzést adnak, hanem azok, akik folyamatosan adnak pozitívat és negatívat is, de közben céltudatosak, nyitottak és magabiztosak. Mi ezt az állapotot nevezzük Jelenlétnek. A Jelenlét a vezetői hitelesség alapja, és leegyszerűsítve azt jelenti, hogy a szavaink ugyanazt üzenik, mint a testbeszédünk.

Van valami, ami közös az összes jó vezetőben, és ez a kommunikációs intelligencia magas szintje. A fent említett jó hírem pedig az, hogy a kommunikációs intelligencia mérhető, és fejleszthető – ezt bizonyítják több száz vezetővel elért eredményeink. És hogy milyen nagy szükség van a fejlesztésére, azt jól mutatja az írásom elején már említett Drucker-idézet: "A menedzsment-problémák 60%-át a rossz kommunikáció okozza”.

 dr. Barra Mária, ügyvezető, vezető tanár, coach, Barra Kommunikációs Intézet